QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

  1. 1.      Thay đổi là gi ?

        Thay đổi là hằng số của thế giới kinh doanh. Điều rất quan trong cho một tổ chức :

  • Hiểu sự thay đổi
  • Thúc đẩy thay đổi
  • Thực hiện, thích nghi và đối phó với sự thay đổi
  • Thay đổi giá trị – Giá trị của sự thay đổi

       Theo bạn tại sao cần thay đổi ?

        Để giữ thế cân bằng và phát triển công ty

Tạo ra cơ hội để làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống cá nhân

       Liệt kê tác nhân thay đổi của tổ chức.

       Nguyên nhân xã hội: xu thế tiêu dùng

Nguyên nhân kinh tế: toàn cầu hóa, cổ phần hóa doanh nghiệp

Nguyên nhân về công nghệ : internet, mobile phone

         Nhận biết sự thay đổi từ:

Từ bên trong : thay đổi lón xuất phát từ cấp cao nhất

Từ đối thủ cạnh tranh: sản phẩm mới, hạ giá bán sản phẩm

Từ mội trường xung quanh: pháp lý, các nhà đầu tư, khách hàng.

        Hiểu biết về sự thay đổi:

     Pháp lý:   –  Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước

-   Niêm yết trên thị trường các công ty được cổ phần hóa

Nhà đầu tư : –  Áp lực về cổ tức

-  Bán cổ phiếu

           Khách hàng : –  sự trung thành của khách hàng

-  ý kiến đóng góp của khách hàng

      2.      Các quyết định hoạch định sự thay đổi. trình bày một số kỹ năng hoạch định sự thay đổi.

Thay đổi là một quá trình không phải là một sự kiện.

Thay đổi nên đươc thực hiện theo chiến lược sau đây

  • Mục tiêu chiến lược rõ ràng
  • Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất
  • Quản lý dự án thay đổi
  • Cần có thời gian
  • Hệ thống thưởng phạt
  • Lập kế hoạch
  • Thay đổi phải có tính thực tế
  • Sử dụng hệ thống hiện có
  • Hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức
  • Mô hình mẫu
  • Phải linh hoạt
  • Xác định các thước đo mục têu rõ ràng.

     3.      Những yếu tố chủ chốt của của văn hóa tổ chức. các phản ứng của con người trước sự thay đổi.

 VHTC là một hệ thống giá trị, triết lý hành động và cách vận dụng vào việc ra quyết định nhằm mục đích hướng tới sự đồng thuận về nhận thức và đồng tâm, nhất tri trong hành động của các thành viên tổ chức. Về mặt ý nghĩa, thông qua các hành vi của các thành viên của tổ chức, các triết lý và giá trị chung được chuyển hóa thành động lực và hành động cụ thể; để từ đó một phong cách riêng thể hiện bản sắc đặc trưng của tổ chức được hình thành thông qua sự nhất quán trong hành vi của các thành viên tổ chức. Xét về phương pháp, cách thức triển khai VHTC có nhiều điểm tương đồng với cách thức hoạt động của các tổ chức đoàn thể.

Chức năng chủ yếu của VHTC là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên, giảm xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Đặc biệt, VHTC tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong tổ chức về mục đích và mục tiêu cần phải đạt tới. Nhờ đó, nhân viên nhận thức tốt hơn những công việc của họ và họ sẽ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khi các thành viên hiểu được VHTC, môi trường làm việc sẽ trở nên vui vẻ, thân thiện hơn và sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc cao trong nhân viên và tinh thần làm việc theo nhóm sẽ tăng cao, thông tin xuyên suốt trong quá trình quản lý. Ngoài ra, VHTC còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện tốt nhất vai trò của mình theo đúng định hướng chung của tổ chức, tạo tiền đề để giữ chân nhân viên và thu hút được nhân tài.

Có năm bước phản ứng luôn song hành cùng với sự thay đổi:

  •    Từ chối (Denial) – không thể thấy trước bất cứ sự thay đổi quan trọng nào cả.
  •   Giận dữ (Anger) – với người khác về những gì mà họ bắt mình phải làm
  •    Kỳ kèo (Bargaining) – thực hiện những giải pháp nhất định, giúp mọi người cảm thấy hạnh phúc.
  •    Chán nản (Depression) – liệu có đáng hay không? Nghi ngờ, cần sự động viên, giúp đỡ.
  •    Chấp nhận (Acceptance) – thực tế chứng minh
  • Các nhà lãnh đạo có thể giúp quá trình thay đổi đýợc tiến hành một cách êm thấm thông qua việc thay đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận. Để làm đýợc điều này, các nhà lãnh đạo cần thay đổi những quan điểm và nghi vấn có tính chất lảng tránh của các nhân viên trong tổ chức thành những nghi vấn có tính chất  chấp nhận.
  •  Từ câu hỏi “Tại sao?” chuyển thành câu hỏi “Những cõ hội mới nào sẽ xuất hiện?”. Khi các nhân viên hỏi “Tại sao?” có nghĩa là họ muốn nói tới những lợi ích nào mà sự thay đổi sẽ đem lại cho họ và cho tổ chức. Đừng lo lắng nếu bản thân bạn cũng cảm thấy do dự và không nhất quán với những thay đổi trong tổ chức … bởi bạn cũng là một con ngýời mà thôi. Bằng việc giải thích rõ ràng các ích lợi có đýợc từ sự thay đổi, bạn sẽ không chỉ khuyên giải thành công các nhân viên để họ chấp nhận sự thay đổi mà bạn còn tự thuyết phục đuợc chính bản thân mình nữa.
  • Từ những nghi vấn “Sự thay đổi sẽ tác động tới tôi nhý thế nào?” đến câu hỏi “Sự thay đổi sẽ giải quyết đýợc những vấn đề výớng mắc gì?”. Bất kể điều gì cản trở một việc nào đó để nó trở nên tốt hõn đều đýợc coi là vấn đề výớng mắc. Hãy để các nhân viên biết rõ đâu là vấn đề výớng mắc trong tổ chức và họ sẽ là những ngýời đóng góp một phần vào việc tìm kiếm các giải pháp khắc phục khó khăn đó.
  • Từ chỗ “Chúng tôi sẽ không thực hiện nó theo cách này” chuyển sang “Nó sẽ trông nhý thế nào?”. Một trong những phản ứng đầu tiên của các nhân viên đối với sự thay đổi là cự tuyệt không muốn đýợc thực hiện nó. Trên cýõng vị một nhà lành đạo, bạn cần cho họ thấy rõ những ích lợi cũng nhý đýa ra những lời giải thích và động viên, hãy để tập thể của bạn tự đặt ra câu hỏi và tự trả lời về sự thay đổi
  •  Từ câu hỏi “Khi nào thì sự thay đổi này sẽ kết thúc để chúng tôi có thể trở lại với công việc bình thýờng” thành “Tôi có thể làm gì đýợc?”. Hãy để các nhân viên tham gia vào quá trình thực thi sự thay đổi. Trên cýõng vị một nhà lãnh đạo, bạn cần giúp đỡ các nhân viên để họ trở thành một phần của quá trình này.
  •  Từ câu hỏi “Ai đang làm việc này cho chúng ta?” thành “Ai có thể giúp đỡ chúng ta?”. Bạn hãy tập trung vào những thách thức cần phải hoàn thành. Hãy đảm bảo rằng bạn tranh thủ đýợc sự giúp đỡ từ các phòng ban và đồng nghiệp khác trong tổ chức

 

  • 4.      Liệt kê những yếu tố chủ yếu làm chương trình thay đổi thất bại.

Không phải tất cả thay đổi đều thành công- điều này là thực tế trong cuộc sống và trong kinh doanh. Trong rất nhiều trường hợp, thất bại vì thiếu những kỹ năng sau:

  • Kỹ năng chính trị
  • Kỹ năng phân tích
  • Kỹ năng đối nhân xử thế
  • Kỹ năng hệ thống
  • Kỹ năng kinh doanh

Hãy xem xét:

Thiếu kỹ năng chính trị

Tổ chức là hệ thống xã hội và con người luôn có tính chính trị. Các nhà lãnh đạo thay đổi cần có kỹ năng chính trị để tương tác với hệ thống chính trị. Kỹ năng chính trị tồi sẽ đưa lại thay đổi sẽ khó hơn hoặc không thể thực hiện được.

Kỹ năng phân tích

Không thể dựa trên việc đoán mò để thay đổi. Kỹ năng phân tích các hoạt động điều hành và tài chính là quan trọng. Phân tích để hình thành các giải pháp mang tính lôgích mà  nó thường quan trọng đối với quá trình thay đổi.

Thiếu kỹ năng nhân sự

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, điều quan trọng là bạn có đội ngũ nhân viên thông minh và có kỹ năng thực tế. Những kỹ năng bao gồm:

  • Kỹ năng truyền thông
  • Đồng cảm
  • Thông minh và tinh tế
  • Động viên và kích lệ
  • Đánh giá và tôn trọng

Thiếu kỹ năng hệ thống

Điều này gây tác hại đến quá trình thay đổi vì nó làm hỏng:

  • Hiểu hệ thống liên quan hay bị tác động như thế nào bỷ quá trình thay đổi được diễn ra..
  • Khả năng thiết kế hệ thống mới hay cải tiến hệ thống hiện hành và đánh giá nó.
  • Liên kết kỹ năng hệ thống với kỹ năng phân tích để phát triển các cơ hội..

Thiếu kỹ năng kinh doanh

Điều này sẽ gây tác hại đến quá trình thay đổi vì thiếu kỹ năng:

  • Hiểu biết căn bản việc kinh doanh thực tế diễn ra như thế nào.
  • Kiến thức về các lĩnh vực kinh doanh, các chức năng quản trị kinh doanh.
  • Kỹ năng truyền thông hiệu quả, nói theo ngôn ngữ của các lĩnh vực quản trị.

Thay đổi thất bại

Sau đây là vài lỗi căn bản dẫn đến quá trình thay đổi thất bại để tránh khi muốn phát động và thực hiện quá trình thay đổi.

  • Nhóm dẫn dắt thay đổi không có quyền lực
  • Không có viễn cảnh
  • Không truyền thông về viễn cảnh
  • Không có kết quả ngắn hạn
  • Chiến thắng hay thành công được tuyên bố quá sớm
  • Không thay đổi căn bản gốc rễ về văn hóa
  • Tự mãn

Hầu hết những điều trên có thể tránh được hoặc giảm thiểu tác động nếu quan tâm tìm hiểu và đối phó với chúng khi bắt đầu tiến trình thay đổi và nếu sự cẩn thận được duy trì trong suốt quá trình thay đổi.

5.      Hãy giới thiệu những thay đổi mà bạn từng trải nghiệm. Hoặc một tổ chức mà bạn biết đến.

 

Bài học từ Disney

Ở Disney, chúng ta có một chú ngựa non háu đá. Tên nó là “Herbie the Lovebug” (- một bộ phim về kiểu xe Herbie hay còn có tên khác là The Love Bug – một chiếc xe sản xuất năm 1963 của hãng Volkswagen Beetle, thuộc dòng xe sang trọng. Đây từng được coi là biểu tượng của thập kỷ 60 trong thế kỷ trước và là niềm mơ ước của nhiều phụ nữ). Bạn có nhớ nó không? Volkswagen đáng ngưỡng mộ dường như xuất hiện trên màn hình với Buddy Hackeet, Dean Jones và Suzanne Plesheeete. Rắc rối là, chẳng có gì vượt quá “Herbie the Lovebug” trừ một bộ phim khác cũng nói về kiểu xe này là “Herbie Goes to Monte Carlo”. Tại sao vậy? Đó là sự kết hợp của hai lí do: một là ghét mạo hiểm, “Walt nghĩ về điều gì? và hai là sự ngạo mạn “Chúng tôi là Disney, chúng tôi biết mong muốn và nhu cầu của khách hàng rõ hơn cả họ”.

Sự kết hợp này là một công thức mang đến tai hoạ. Quá nhiều nhà điều hành Disney đã đối mặt với quá khứ và tự hỏi liệu có phải Walt Disney sẽ chứng tỏ một hướng đi khác dù thực tế là Walt đã qua đời từ lâu rồi.

Trong suốt thời kỳ này, khái niệm thay đổi, sáng tạo và tiến bộ không được tính đến. Thay vì đó, có một lực lượng nói rằng: “Hãy giữ nguyên như cũ và tránh làm hỏng kế hoạch”. Kết quả thật là thảm hoạ. Cổ phiếu Disney tụt xuống và là mục tiêu cho các đối thủ thù địch.

Dù lo sợ, tổ chức Disney vẫn không bị tiếp quản hoặc tan vỡ. Thực tế, những người tiếp quản cố gắng để phục vụ như một lời kêu gọi thức tỉnh tuyệt vời cho công ty. Trong những năm sau nỗ lực tiếp quản, công ty đã tận hưởng một thời kỳ thành công nhất.

Như một chiến lược để tiến tới tương lai, ban lãnh đạo đã tuyển dụng một số nhà điều hành mà không sợ bóng ma của Walt cũng như di sản của tổ chức. Để chắc chắn, họ tôn trọng những thành công của những người tiền nhiệm. Họ cũng tin tưởng rằng sự tôn trọng các di sản không có nghĩa là sống trong quá khứ.

Những người mới tập trung vào sự sáng tạo và khuyến khích công ty khám phá cách tiếp cận mới. Thay vì các công thức cũ rích của việc viết kịch bản, công ty đã thuê những tài năng tạo ra các bộ phim như “Vua sư tử”, “Nàng tiên cá”, và “Đi tìm thuyền trưởng Nemo”. Điều này có nghĩa là để những tiêu chuẩn quyết định đã từng thành công trong thời kỳ của nó ra đi. Từ 1937 đến 1979, hãng sản xuất Walt Disney đã có một chuỗi các bộ phim và các chương trình truyền hình. Điều này đã thành công hơn 40 năm của việc đánh – quả – bóng – khỏi – công viên. Ai dám gợi ý việc tạo ra bất kỳ thay đổi nào. Sự khô cạn sáng tạo từ năm 1979-1984 đã đánh dấu sự chấm hết cho một kỷ nguyên và bắt đầu kỷ nguyên khác. Nếu không vì sự sẵn sàng của nhóm quản lý mới để mạo hiểm có tính toán với việc quản lý sản phẩm, tiếp thị, bán hàng và kỹ thuật, công ty có thể đã biến mất. Không ai “miễn dịch “được với những thay đổi thị trường.

Cho biết lý do cần thiết phải thay đổi

Như bài học ở công ty Walt Disney, thành công sinh ra sự kiêu ngạo, và sự kiêu ngạo dẫn tới tự mãn. Sự tự mãn có thể tồn tại trong rất nhiều dạng. Một trong số các dạng đó là ngựa non háu đá. Nói cách khác, bạn lái thành công của bạn vượt quá mức hiệu quả tối đa. Nó có thể là một cách sáng tạo mà bạn tiến hành một bài trình bày với khách hàng tương lai, hoặc cách bạn phục vụ hoặc hỗ trợ khách hàng hoặc nhân viên của bạn. Ví dụ, tại sao phải có internet, thương mại điện tử hoặc học hành trực tuyến khi mà bao lâu nay chúng ta vẫn làm tốt mà không có chúng. Tại sao chúng ta nghĩ về tác động của sự đa dạng hoá lên dịch vụ, lựa chọn sản phẩm hợc thiết kế cửa hàng?

Tại sao hiện nay lại thay đổi? Đó là câu hỏi lớn. Chìa khoá để vượt lên chú ngựa non háu đá là tự trung thực với bản thân và thừa nhận rằng, có thể cách bạn đang điều hành tổ chức hiện nay đã lỗi thời rồi. Có lẽ khách hàng của bạn sẽ thích các dịch vụ mà hiện tại bạn không cung cấp. Có thể có những cái tên lớn nhất hoặc gạo cội nhất trong ngành nghề không phải là chìa khoá chủ yếu để duy trì khách hàng hiện tại hoặc thu hút khách hàng và nhân viên mới. Để duy trì thành công như trước, chúng ta phải thay đổi.

 Hãy hoạch định chương trình thay đổi theo bạn hữu hiệu nhất.

 Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh.

Tuân theo 6 bước dưới đây, bạn sẽ hạn chế được những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất:

Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể:

Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.

Bước 2: Tổ chức và Lên kế hoạch:

Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật.

Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.

Bước 3: Giao tiếp:

Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.

Bước 4: Động viên:

Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ – sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty.

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi – đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.

Bước 5: Phát triển nhân viên:

Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.

Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.

Bước 6: Đánh giá và Phân tích:

Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên.

Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng.

Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc.

Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ nguyên nhân nào chăng nữa và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian để nhận định, phân tích và lựa chọn quyết định, thì những sự lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công ty càng tiến gần đến tình trạng khủng hoảng. Vậy thì với 6 bước trên đây, bạn còn chần chừ gì nữa mà không bắt tay vào công cuộc cải tổ doanh nghiệp mình?

About these ads

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s